Doctorate

Las teorías de la inteligencia emocional tratan de identificar las competencias emocionales más significativas de cara al éxito personal y profesional, sin embargo, no se centran tanto en establecer niveles de jerarquía entre las mismas. En tal sentido, el objetivo de la investigación es realizar un estudio exploratorio sobre las competencias emocionales con el fin de aportar un modelo: el de la pirámide invertida, que permita su relación y jerarquización para poder predecir el nivel de desarrollo de algunas a partir de los niveles de otras. Para ello se realiza un Panel Delphi con 16 directivos de las grandes compañías que operan en la bolsa de Madrid (IBEX 35). Los resultados obtenidos muestran una relación jerárquica de las competencias emocionales de los altos directivos de las grandes empresas a partir de su categorización en subyacentes, básicas y ejecutivas. El estudio realizado destaca que las competencias más valoradas en las empresas son la escucha activa y la comunicación efectiva. Del modelo propuesto se infiere que para desarrollar estas competencias hay que trabajar

Digital transformation is a top-of-the mind preoccupation for all businesses today. For many different reasons: some believe it is an opportunity to reduce operating costs, as digital technology allows processes to function quicker, with less resources and with less failures. Others want to increase their sales channels (including e-commerce), increase their communication scope with digital marketing) and gain new customers. A small but increasing number of companies perceives the risk of being disrupted by newcomers: startup companies) and want to redesign their business models to avoid disruption and get out of business. Whatever the reasons of preoccupation, all are experiencing the difference between their expectations and reality: only a small part of the investments is paying off. One of the principal barriers seem to be organizational culture. We will analyze why change management programs are necessary, but insufficient. And that the missing link between success and failure may well be the lack of emotional skills to cope with rapid and radical change-the one that digital transformation needs. We will propose a specific methodology that build and reinforce the emotional skills most related to change, and how and why it can have a dramatic positive effect in executing digital transformation.

Resumen Las teorías de la inteligencia emocional tratan de identificar las competencias emocionales más significativas de cara al éxito personal y profesional, sin embargo, no se centran tanto en esta-blecer niveles de jerarquía entre las mismas. En tal sentido, el objetivo de la investigación es realizar un estudio exploratorio sobre las competencias emocionales con el fin de aportar un modelo: el de la pirámide invertida, que permita su relación y jerarquización para poder predecir el nivel de desarrollo de algunas a partir de los niveles de otras. Para ello se realiza un Panel Delphi con 16 directivos de las grandes compañías que operan en la bolsa de Madrid (IBEX 35). Los resultados obtenidos muestran una relación jerárquica de las competencias emocionales de los altos directivos de las grandes em-presas a partir de su categorización en subyacentes, básicas y ejecutivas. El estudio realizado desta-ca que las competencias más valoradas en las empresas son la escucha activa y la comunicación efectiva. Del modelo propuesto se infiere que para desarrollar estas competencias hay que trabajar

In the last 20 years-specially after Daniel Goleman published the bestseller book in Emotional Intelligence-, corporations and business schools have agreed that soft skills are very important, and people need leadership, teamwork, presentation capabilities, etc. Therefore, these types of skills are already part of the academic curriculum. However, this does not mean that students effectively assimilate and develop all the soft skills they need. We propose a completely different method for implementing soft skills, based in content (emotional skills), technology using micro-videos), pedagogy (practicing micro-behaviors) and blended learning (professor as coacher). There is practical evidence that this is very effective in businesses and therefore could be implemented in universities and business schools, to prepare effectively students when they begin working in a turbulent environment characterized by radical change due to globalization and digital transformation.

La mayoría de las empresas consolidadas contemplan con cierto estupor cómo pequeñas start-ups, muchas ni siquiera provenientes de su propio sector-son capaces de encontrar fisuras en sus relaciones con los clientes y arrebatarles cuotas de mercado con una fracción de recursos que ellos necesitarían para conseguir este mismo efecto contra sus competidores tradicionales. Hay ciertos sectores que sufren estas "agresiones" con particular dureza, como por ejemplo el sector de la banca. Un negocio con altas barreras de entrada, fuertemente regulado y aparentemente monolítico, se enfrenta a una multitud de pequeños nuevos competidores que les arrancan segmentos de clientes de alto valor, sin que aparentemente puedan hacer nada para evitarlo. Surgen empresas como Rational FX que ofrecen transferencias internacionales en tiempo real en multitud de divisas, con un coste muy inferior al de la banca. Nacen entidades que ofrecen créditos al consumo a particulares a la mitad de coste, siendo los prestamistas otros particulares, como soffi.com. Gigantes como Apple y Google están creando métodos de pago a través del móvil que no siguen los circuitos bancarios al uso,

El impacto de la crisis La crisis económica que está sacudiendo a las empre-sas de todo el planeta es de una globalidad e intensi-dad sin precedentes en la historia económica: en el caso concreto de España, será una crisis particular-mente larga. Todos los meses, las cifras de caídas del PIB, aumento del paro, y deflación se encargan de recordárnoslo. Aunque afortunadamente en algunos países hay síntomas de que la caída está alcanzando su suelo, todos los indicios apuntan para España una recuperación lenta y dolorosa. Los directivos de las empresas viven esta crisis con mayor o menor dramatismo, en función de su cercanía al riesgo de cierre total, de cierre parcial (ser despedido él mismo) o simplemente desmantelamiento de equi-pos por reducción de personal. Los horarios se extien-den, las tensiones se agudizan, y cunde el desánimo y la incertidumbre cuando, a pesar de aplicar las medi-das más traumáticas (reducción de costes no impres-cindibles, despido de personal por bajada de actividad, y cierre de instalaciones con capacidad ociosa), el mer-cado sigue sin responder y los números rojos amena-zan con alcanzar proporciones más que peligrosas para la salud de la empresa. En este panorama, tan común hoy en tantos sectores y empresas, no cabe duda de que los que más sufren la presión por obtener resultados son los directivos en general: y la alta dirección y los directores de área, en especial. Y no puede ser de otra manera: forma parte de sus responsabilidades y de sus cargas, está inclui-do en su sueldo. Los directivos saben que tienen que estar a las duras y a las maduras. La mochila del directivo y el clima de la empresa Para hacer frente al reto de superar la crisis, el directi-vo sabe que cuenta con dos factores clave: una "mochila" personal y el contexto empresarial concreto de la empresa en el que trabaja. Su mochila contiene una particular y personalísima "caja de herramientas" que contiene sus conocimientos académicos y univer-sitarios, el master que con tanto esfuerzo cursó-y que casi le cuesta el divorcio-, su experiencia en anteriores puestos y empresas, los training in-house a los que se ha ido apuntando, y otros factores que son de obliga-da mención en un currículum vitae. Pero cuando des-pliega este bagaje particular no lo hace en un entorno "neutro", sino en un contexto empresarial concreto, el de su empresa actual: un verdadero microclima consti-Strategia Inteligencia emocional UNA PALANCA INVISIBLE DE ALTO RENDIMIENTO: LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES DE LOS DIRECTIVOS Michael de José Belzunce Licenciado en Ciencias Empresariales por ICADE y en Derecho por Deusto, y doctorando en Economía de Empresa en la Universidad Europea de Madrid. Ha ejercido puestos de Dirección General y Direcciones funcionales en empresas multinacionales, públicas y familiares, en secto-res tan diversos como consultoría, defensa, transporte urgente y alimentación, entre otros. Es profesor asociado en varias Escuelas de Negocio

La transformación digital es un proceso de cambio que afecta a toda la organización y cuyo éxito requiere no solo de la incorporación de nuevas tecnologías sino-y esto es más difícil de gestionar y controlar-de cambios en actitudes y comportamientos al nivel de toda la organización. Un cambio de la cultura de la organización. ¿Qué visión tienen los CXO sobre la transformación digital como un proceso de cambio profundo y que afecta a toda la organización? ¿Qué están haciendo en sus propias áreas? ¿Qué problemas de tipo organizativo y cultural existen que dificultan el proceso de cambio, y que requiere la intervención del CEO? Aunque hay unanimidad en los expertos en considerar la transformación digital como un proceso de gestión de cambio integral, profundo, largo y complejo, este concepto dista de ser gestionado como tal por las empresas, cuyos CEO aún la ven como un cambio prioritariamente tecnológico. "No hay nada más difícil de abordar, más peligroso de dirigir y más incierto en su éxito que tomar el mando para introducir un nuevo orden en las cosas." Niccolo Machiavelli Aunque el 92% los CXO encuestados creen que la transformación digital implica un radical cambio organizativo, confiesan que esto no es lo que ocurre en la realidad (menos del 54% de los casos). Para el 92% de los CXO encuestados, la transformación digital es un cambio profundo que afecta a toda la empresa, y que requiere un profundo cambio de actitud y de comportamientos no solo en ellos mismos, sino en todos los niveles de la organización. Esto contrasta vivamente con la opinión de los CXO de lo que las organizaciones de hecho hacen: solo un 54% cree que es un cambio profundo que afecta a toda la organización. Un 29% piensa que consiste en aprovechar las nuevas tecnologías digitales y el 18% restante una forma de responder a los nuevos hábitos de los consumidores. Preguntados sobre los problemas para implantar una visión radical de la transformación digital, los más mencionados son: > Rigidez organizativa derivada de los silos funcionales (84%). > La falta de una estrategia definida para la transformación digital (76%). > La empresa no es atractiva para atraer el talento digital (70%). > Cultura alejada de la innovación y la colaboración (64%). Como ya hemos abordado el problema de los silos funcionales, vamos a centrar nuestra atención en la falta de una estrategia definida, y la necesidad de adaptar la cultura actual de la empresa. Sin estrategia no hay transformación Salvo en el caso de las startups, que nacen digitales, el resto de las empresas ("incumbentes") deben transformarse, y requieren de un planteamiento estratégico que incluya el cambio organizativo y cultural. Según un estudio del MIT (2015), la estrategia define la transformación digital, no la tecnología. Hay una clara diferencia entre las organizaciones poco maduras digitalmente y las avanzadas: en las primeras, solo el 15% tienen definida una estrategia de transformación digital, mientras que en las avanzadas el 80% tienen esta estrategia definida. Una estrategia de transformación digital se focaliza en el largo plazo, pone acento en la transformación del negocio, en la innovación y en la mejora de la toma de decisiones. En caso contrario, se caerá en la tentación del cortoplacismo y en buscar medidas tácticas que ni aprovechan todo el potencial transformador de las tecnologías digitales. La necesidad de talento Un cambio de esta magnitud requiere talento. Desde la perspectiva interna, hay que formar al personal en competencias digitales, cuya primera acepción es la capacidad de utilizar las herramientas tecnológicas digitales de manera fluida en el desempeño de sus tareas. Y de estar permanentemente conectado e interactuar con terceros con rapidez. Sin embargo, esto tiene el riesgo de ocultar algo tan importante y mucho más difícil de obtener: un cambio profundo de actitud ante el cambio. Necesitamos transformar la mentalidad de las personas para que evolucionen hacia una forma nueva de trabajar más colaborativa y más abierta a los cambios. ¿Una transformación incompleta? Informe 2018

La educación de hoy marcará las personas del mañana. Teniendo en cuenta la rapidez de los cambios tecnológicos y sociales de los últimos años-que el Covid-19 ha acelerado-, es cada vez más aparente que el riesgo de obsolescencia de nuestro sistema educativo es muy severo. La respuesta no puede ser evolutiva, sino disruptiva. No es suficiente con digitalizar nuestro sistema educativo. Ni dar formación a los alumnos en competencias digitales. El cambio es más profundo y requiere de planteamientos muy diferentes. En esta sesión, responderemos a las siguientes cuestiones:-¿Cuáles serán las variables del trabajo futuro? ¿Cómo afectará la inteligencia artificial, la robotización y la transformación digital al trabajo del futuro?-¿Qué competencias deben tener los alumnos de hoy, para triunfar en el mundo de mañana?-¿Por qué esas competencias-también llamadas soft skills-están ausentes de nuestro sistema educativo actual, en todas sus fases?-¿Por qué el sistema más científicamente avalado de soft skills es la inteligencia emocional?-¿Por qué la inteligencia emocional es la clave de la educación del siglo XXI?-¿Es lo mismo inteligencia emocional, valores y virtudes, solo que es una moda o una forma distinta de hablar de lo mismo? ¿Qué diferencia hay entre las inteligencias múltiples de Gardner y la inteligencia emocional?-¿Por qué no se puede enseñar la inteligencia emocional como si fuera una asignatura? Las limitaciones a los planteamientos educativos actuales: sesiones, talleres, seminarios, emociones….-¿Hay una solución innovadora y eficaz? Los componentes de una metodología innovadora: o El micro aprendizaje o El entrenamiento continuado o El aprendizaje audiovisual o La simulación interactiva o El influjo 360-Cómo puede aplicarse en el ámbito de los colegios, de las universidades y otros estamentos educativos.

Las personas con altos perfiles tecnológicos necesitan urgentemente competencias emocionales Estamos leyendo constantemente que la revolución digital-que se ha acelerado con e covid-19-, así como la robotización y la automatización-que va a facilitar la inteligencia artificial-requiere de un "reskilling" (re-aprendizaje) de toda la fuerza laboral, de forma que seamos capaces de entender las características de la tecnología digital, dejar de pensar analógicamente, poder gestionar un entorno cada vez más tecnológico, y trabajar de forma colaborativa con robots de todo tipo: desde robots en las fábricas, pasando por "cobots" (robots simples que "colaboran"-de ahí el término cobot-a nuestro lado, y nos ayudan en tareas físicas, aumentando nuestra productividad) y acostumbrándonos a los "chatbots" o robots virtuales que son capaces de mantener conversaciones con nosotros y responder a preguntas que les hacemos, de los temas más variados (van a sustituir en gran medida a los call centers y a los centros de atención al cliente). Y es verdad que es necesario que los empleados tengan una actitud más positiva ante la tecnología, y dispongan de una serie de conocimientos mínimos sobre las tecnologías digitales. Las grandes empresas están apostando fuertemente por elevar las "competencias digitales" de sus empleados, como una forma de prepararles ante los avances tecnológicos que van a cambiar nuestra forma de trabajar, de forma radical, y como ejemplos podemos mencionar:  BBVA tiene un programa interno de reskilling digital para empleados, y una iniciativa de educación conectada, que busca reducir la "brecha digital" en los colegios.  Telefónica tiene su programa "skillbank", una plataforma de más de 1400 habilidades digitales y 400 perfiles, para acelerar las capacitaciones tecnológicas de sus empleados, que después de un piloto donde han intervenido más de mil empleados, ahora se va a ofrecer a sus más de 22.000 empleados. Sin embargo, esto solo es la parte más visible de la transformación necesaria de las competencias de las personas. Es necesario, pero no es suficiente. Para que realmente esta capacitación tecnológica dé sus frutos, hay que complementarlo con competencias emocionales: es decir, esas habilidades de inteligencia emocional que les permitan enfrentarse sin miedo al cambio, colaborar incluso con personas que no conocen o que no les caen bien, tener iniciativa para poder aportar a la innovación que la empresa necesita, o empatizar con clientes y ponerse en sus zapatos: no de forma teórica, sino emocional. Porque los más expertos tecnológicos, suelen tener un déficit en este tipo de competencias, que no les permiten avanzar a la velocidad adecuada, sobre todo porque tienen que interrelacionarse con muchos departamentos muy diversos, de forma transversal. Y deben saber:  enfrentarse a bloqueos y miedos, tanto los suyos propios como la de las personas con quienes trabajan, especialmente a los afectados por los proyectos digitales en curso.  ganarse la colaboración y el compromiso de todas las partes afectadas. Sin esto, su trabajo se vuelve frustrante, los plazos se alargan y los presupuestos nunca se cumplen. Pero... ¿quién les ha entrenado para resolver estas situaciones? Nadie.

Estudios del Instituto de Investigación de Stanford y la Fundación Carnegie Mellon entre los empresarios de Fortune 500 mostraron que el 75 % del éxito profesional a largo plazo se debió a las soft skills (habilidades blandas) y solo el 25 % a las duras (Sinha, 2008). ¿Cómo definimos las soft skills? Son aquellas habilidades relacionales y sociales que permiten a una persona realizar con mayor éxito su trabajo profesional, ya que éste requiere siempre de la implicación de otras personas (jefes, compañeros, subordinados, clientes, proveedores, accionistas, etc.). Y conseguir una relación fluida y positiva con ellos es vital para tener éxito en cualquier función que desempeñemos. Dado que las habilidades blandas son tan importantes como las habilidades técnicas (según algunas investigaciones, incluso más), las empresas cada vez apuestan más por la formación de los "soft skills", aunque en España, de forma muy limitada:-Se forma sobre todo a mandos y directivos... cuando en realidad lo necesitan casi todas las personas-Se entiende de manera incompleta, abarcando habilidades blandas como comunicación, trabajo en equipo, presentaciones efectivas... cuando en realidad las más importantes son las habilidades emocionales: empatía, persuasión, autoestima, y otras competencias que entran dentro del concepto de inteligencia emocional. Este comportamiento se debe a una visión miope de la realidad, que se basan en las siguientes creencias implícitas:-Los soft skills no tienen un impacto tangible en la realidad. Como no se pueden medir con facilidad, se desdeñan.-La formación técnica y académica es la más importante, y sobre todo, hoy en día, las competencias digitales-La inteligencia emocional es algo muy etéreo y psicológico, con escasa aplicación práctica en la empresa.

Una lectura superficial del objetivo de Salud y bienestar de los Objetivos de Desarrollo Sostenible del Programa de las naciones Unidas para el desarrollo, puede llevar a la conclusión de que estamos hablando exclusivamente del bienestar físico, las enfermedades infecciosas, la esperanza de vida y las principales causas de muerte. Eso era la definición de este objetivo, antes de la pandemia del covid-19. Este objetivo se ha quedado corto y ha de ser ampliado, por dos motivos:  El covid-19 ha impactado en el bienestar no solo de los países emnos desarrollados, sino de todos los países, incluido los más avanzados.  El covid-19 tiene múltiples efectos en el bienestar sanitario (el más evidente), el bienestar económico (siguiente tusnami que vendrá) y el bienestar emocional (algunos expertos ya lo llaman la tercera ola del covid-19) Las personas, las familias y los empleados, a causa de los confinamientos y de la incertidumbre asociada a esta pandemia, ,están empezando a mostrar síntomas crecientes de ansiedad y depresión. Las empresas, frente a sus empleados, pueden y deben tomar medidas preventivas, antes de que sea tarde. Ya lo están haciendo en su parte más visible (medidas sanitarias), pero igualmente importante es anticiparse a la parte menos visible: la parte emocional. ¿Quién, dentro de la empresa, debe liderar esta iniciativa?  El consejo de administración, que dentro de sus responsabilidades de gobernanza, deben velar por sus empleados, como stakeholders clave en estos momentos.  El área de RSC, si tiene entre sus objetivos los ODS.  El área de Personas, que sabe que empleados sujetos a ansiedad o depresión provocan pérdidas de rendimiento y motivación y en última instancia absentismo y bajas laborales costosas.  El área de Cultura empresarial, si quiere transmitir a los empleados el compromiso firme de la empresa por la salud integral de sus empleados, incluyendo el bienestar emocional y el refuerzo de aquellas competencias emocionales que les permitan enfrentarse a un entorno post-covid incierto y volátil. El Instituto de Inteligencia Emocional y Neurociencia Aplicada ("Idiena") ha desarrollado una metodología y unos programas que abordan el bienestar emocional en el área empresarial y que pueden ser útiles ante este nuevo desafío. Michael de José, Ph.D. Presidente de idiena